Bieżące problemy z cash flow

Po czym poznasz? Stan rachunku jest nieprzewidywalny. Nie wiesz, ile będzie na koncie za tydzień, gdy trzeba będzie płacić wynagrodzenia.

• Wybór, którym dostawcom płacimy dzisiaj, a którzy będą do nas dzwonili.
• Klienci dostają długie terminy, a i tak niektórzy płacą później.
• Gotówka uwięziona w zapasach, których nikt nie analizuje.

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Przygotuje operacyjny plan przepływów pieniężnych- na kolejne 3 miesiące.

• Wskaże szybkie rezerwy gotówki (np. negocjacje terminów płatności).
• Ustawi proces płacenia dostawcom według obiektywnych kryteriów, a nie temu, który głośniej krzyczy przez telefon.
• Przedstawi i wdroży plan dojścia do stabilnej sytuacji płynnościowej.

Skalujesz biznes, ale bez planu finansowego

Po czym poznasz? Rośnie sprzedaż, ale spada gotówka.

• Inwestycje w sprzęt, ludzi lub marketing ruszają zanim policzymy, na ile nas stać i kiedy się zwrócą.
• Kapitał obrotowy (pieniądze zamrożone w magazynie i fakturach) rośnie szybciej niż obrót.
• Brak prostego modelu pokazującego, ile sprzedaż musi urosnąć, by pokryć nowe koszty.
• Założenie, że nowy rynek / nowy produkt od pierwszego dnia osiągnie docelowy poziom sprzedaży – brak realistycznego dojścia do celów sprzedażowych.

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Przygotuje plan finansowy oparty na dojściu do celów sprzedaży.

• Pokaże próg rentowności dla nowych produktów / nowych rynków i pomoże korygować kurs, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli.

Szykujesz się po kapitał (inwestora lub kredyt)

Po czym poznasz? Bank lub fundusz pyta o 3‑letnie prognozy, a Ty masz tylko arkusz kalkulacyjny opisany „wersja ostateczna (2)”.

• Księgi rachunkowe wymagają miesiąca, by pokazać inną analizę kosztów niż podatkowe i niepodatkowe.
• Dane historyczne zawierają wydatki właściciela.
• Nie ma spójnej historii wyników, którą można jasno opowiedzieć osobie z zewnątrz.
• Nie ma spójnej dokumentacji, która przejdzie due diligence.
• Wartość firmy liczona jest „na oko”, a rozmowy o wycenie grzęzną.

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Posprząta dane historyczne, przygotuje prognozy.

• Przygotuje argumenty i dane wspierające rozsądną wycenę.
• Przełoży historię spółki na język inwestora.
• Będzie miał gotowe tabele backupowe ze szczegółowymi analizami.
• Poprowadzi proces pozyskania kapitału – od pitch decku po negocjacje term sheetu. Do dnia, aż środki wpłyną na rachunek.

Raporty dla inwestorów spóźniają się lub się nie zgadzają

Po czym poznasz? Każde spotkanie zarządu zaczyna się od ustalania, która wersja Excela jest „tą właściwą”.

• Dane pobierane ręcznie z różnych systemów, bez automatyzacji.
• Miesięczny closing trwa dłużej niż 10 dni, więc zarząd dyskutuje nad liczbami sprzed półtora miesiąca.
• Brak jednolitego zestawumiar i wskaźników (wynik, gotówka, kluczowe wskaźniki).
• Rozbieżności między księgowością a raportowaniem zarządczym powodują, że nikt nie wie, który zysk jest „prawdziwy”. (Dlatego warto patrzeć na przepływy gotówkowe – one są zawsze prawdziwe).

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Wdroży proces zamknięcia miesiąca. Nie zawsze musi być to w ciągu 5 dni roboczych, ale nie trzeba czekać do 20-go dnia miesiąca.

• Wdroży automatyczne raporty.
• Zadba o spójną narrację „story behind numbers”.

Błędy lub opóźnienia obniżają zaufanie i podwyższają koszt kapitału, bo inwestorzy dodają premię za ryzyko.

Zespół finansowy jest przeciążony lub go… nie ma

Po czym poznasz? Zespół finansowy to właściwie księgowość, skupiona wyłącznie na podatkach i zgłoszeniach do US/ZUS.

• Faktury są wysyłane mailami, część opóźnionych – przez co nie ma pewności, czy koszty za miesiąc są pełne i czy wszystkie wydatki są właściwie dokumentowane dla celów podatkowych.
• Rosnąca liczba błędów. Spóźnione faktury kosztowe, takie same transakcje / faktury są różnie księgowane w kolejnych okresach.
• Brak controlling‑u, więc decyzje podejmuje się „na czuja”. Nikt nie liczy, czy nowy projekt przynosi zysk.
• Miesięczne raporty gotowe dopiero po 20‑tym dniu kolejnego miesiąca – po obliczeniu podatków.
• Brak kompetencji analitycznych. Zespół zna zasady księgowości, ale nie potrafi przygotować modelu rentowności projektu czy prognozy cash flow.
• Każdy menedżer ma własne zestawienie wydatków w swoim obszarze. Nie ma spójnego obrazu wszystkich wydatków, akceptowanego przez wszystkich.

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Wprowadza controlling i analizę finansową.

• Standaryzuje procesy.
• Szkoli osoby zaangażowane w procesy finansowe.

Back‑office nie nadąża za skalą

Po czym poznasz? Silosy danych: osobne pliki do sprzedaży, księgowości i stanów magazynowych.

• Faktury wysyłane mailowo (już o obiegu papierowym nawet nie wspominajmy – skąd weźmiemy papierową fakturę, gdy przyjdzie KSeF?).
• Brak workflow „zatwierdź – opłać – zaksięguj”.
• Powtarzalne czynności wykonywane ręcznie. Wprowadzanie wyciągów bankowych, rozliczanie delegacji, kopiowanie danych między systemami.
• Silosy danych: osobne pliki do sprzedaży, księgowości i stanów magazynowych.
• Brak polityki zakupowej, więc koszty „rozłażą się” po budżetach.

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Zaprojektuje procesy zaczynając od zakupów (od zamówienia do zapłacenia).

• Wdroży te procesy, używają narzędzi do automatyzacji.
• Wdroży politykę zakupowa i kontrolę kosztów – limity decyzyjne, kategoryzacja wydatków, rozliczanie budżetów w czasie rzeczywistym (zacznijmy: prawie-rzeczywistym).
• Inne procesy z udziałem finansów: sprzedaż (od zamówienia do otrzymania płatności).

CFO może także przyjąć rolę COO (Chief Operating Officer), zajmując się kolejnymi procesami w firmie: kadrowymi, wsparciem planowania popytu i magazynów, procesami IT i cyber-bezpieczeństwem czy procesami raportowania ESG i regulacyjnego (zależnie od sektora).

Zarządzanie ryzykiem? „Robimy to intuicyjnie”

Po czym poznasz? Cyberatak lub gwałtowne osłabienie złotego zaskakuje zespół – nikt nie miał planu.

• Brak rejestru ryzyk i właściciela procesu. Nikt nie wie, kto odpowiada za dane ryzyko – zwłaszcza nie wie ta osoba, o której inni mówią, że odpowiada.
• Polisy ubezpieczeniowe dobrane tak, jak zaproponował agent – bez analizy potrzeb. Polisy traktowane jako substytut aktywnego zarządzania ryzykiem.
• Hedging walutowy stosowany doraźnie lub wcale. Zyski w euro z dnia na dzień topnieją przez wahania kursów.
• Plan ciągłości działania w szufladzie. Procedur nie ćwiczy się w praktyce.
• Brak wczesnych wskaźników ostrzegawczych (KRI) w dashboardzie zarządczym.
• Energia zarządu idzie na gaszenie kryzysów zamiast na rozwój.

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Zacznie od identyfikacji ryzyka: ryzyka zostaną zidentyfikowane i zostaną im przypisani właściciele.

• Przygotuje z właścicielami ryzyk strategie zarządzania ryzykiem: czego unikamy, co redukujemy i transferujemy, a które ryzyka akceptujemy.
• Wskaźniki ryzyka są częścią miesięcznego pakietu raportowego dla zarządu i dla inwestorów.
• Przygotowuje plan ciągłości działania. Przeprowadza test, aby zespół wiedział, co robić gdy wystąpi kryzys.

Zarząd potrzebuje sparing‑partnera od liczb

Po czym poznasz? Founder prowadzi jednocześnie sprzedaż, produkt i finanse. Nie ma z kimś wymienić myśli o strategii.

• Brakuje osoby, która zada „trudne pytania” i policzy skutki decyzji strategicznych.
• Ekspansja na nowe rynki lub pivot produktu odbywa się bez symulacji finansowej.
• Budżety nie są powiązane z celami biznesowymi.

Jak pomoże zewnętrzny CFO? Zorganizuje cykliczne sesje strategiczne.

• Przygotowuje scenariusze finansowe do przedyskutowania.
• Będzie działał jako sparing partner dla zarządu, żeby testować pomysły strategiczne.
• Przybliży ambicje do realiów. Uczyni decyzje wykonalnymi.
• Zapewni, że budżety wspierają osiągnięcie oczekiwanych wyników biznesowych. Przełoży cele od zarządu na plany dla poszczególnych obszarów / działów: harmonogramy, limity kosztów, kamienie milowe.
• Będzie mentorem dla founderów w rozmowach z inwestorami w trakcie i po finansowaniu. Przygotowuje narrację, przećwiczy pytania od „adwokata diabła”.